海底捞客单价持续下滑：高管薪酬增六成、员工3年涨薪1%

3月25日晚，“火锅龙头”海底捞发布了2024年业绩报告，显示餐厅客单价进一步下滑，调味品与食材销售业务亦出现疲态。

当餐饮消费整体下行，海底捞的营收和净利润仍能保持3.1%和4.6%的小幅增长，未来如何突破第二增长曲线成为关键命题。此外，董事薪酬增幅超六成引发业内关注。

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核心业务的增长瓶颈

过去一年，餐厅经营作为海底捞的“当家业务”，收入约400亿元，同比微增2.88%。而客单价水平进一步下滑，人均消费降至97.5元，自2020年起一路走低。

翻台率也未能恢复至疫情前的水平，去年自营餐厅翻台率为4.1次，2019年这一数据为4.8次。

值得注意的是，尽管过去一年海底捞承受着客流消费的压力，董事管理层的薪酬开支高达1.6亿元，涨幅为64%。

与之相比，员工工资的涨幅明显滞后。2024年，海底捞员工平均年收入约10万元，过去三年薪资涨幅仅1%。

此外，海底捞员工数量两年来持续减少。截至2024年底，员工总数降至13.7万，同比前一年减少超过10%。

曾几何时，海底捞“一手抓客户，一手抓员工”的管理理念赢得了业界的广泛赞誉和认可。2021年起，扩张带来的经营压力导致公司闭店300多家。针对受影响员工的安置问题，CEO杨利娟曾明确表示，不希望管理层的决策失误让员工承担后果，并承诺：“集团会妥善安排，不会裁员。”

业内人士指出，作为以服务见长的火锅品牌，海底捞员工数量缩减，对整体服务质量和品牌独特性会有一定程度的削弱。2023年，海底捞曾因服务员从服务一桌变为服务多桌，被消费者质疑“服务降级”。

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加盟模式有待磨合

2024年，海底捞关闭了19家自营门店，并打破多年坚持的直营模式，首次开启加盟业务，实现了13家加盟门店的落地。

海底捞称，超过七成的加盟申请来自三线城市及以下市场，其中不少来自县级城市的申请。

据了解，海底捞直营单店的投入大约在800至1000万元之间。通过加盟模式，海底捞能够以轻资产方式加速扩张规模，借助加盟商对当地市场的了解，更好地渗透下沉市场，挖掘潜在消费群体。同时还可以通过从加盟门店的收入抽成，进一步提升整体业绩。

不过，海底捞的核心竞争力在于其差异化的优质服务，服务环节多且要求高，加盟店管控难度较大，后续如何确保加盟店服务品质与品牌标准一致，成为其加盟模式能否持续成功的关键。

图源：官网

“不要认为加盟海底捞一下就能赚很多钱，餐饮也从来不是暴利行业。”海底捞董事会副主席周兆呈强调，加盟海底捞不是暴利；业内人士认为，由于服务涉及较多个性化和人为因素，标准化不仅难度大，而且成本高。

近些年，餐饮消费市场呈明显下降趋势，叠加低价餐饮的冲击，迫使海底捞及同行不得不采取打折促销、调整菜单等策略，以维持客流量。随着越来越多品牌效仿，“海底捞式服务”已不再是独家标签。

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第二增长曲线何以突破

面对火锅主业的增长瓶颈与消费市场的变化，海底捞开始积极探索多元化发展路径，力求突破第二增长曲线。

当2020年公司经历了业绩低谷，于次年启动了“啄木鸟计划”，关闭百余家亏损门店，调整了扩张节奏。又在2022年推出“硬骨头计划”，在充分评估的基础上重启部分关停门店，实现扭亏为盈。

到了2024年，海底捞宣布实施“红石榴计划”，旨在通过孵化多品牌、多业态来构建第二增长曲线，降低单一品类带来的风险。

财报数据显示，截至去年底，海底捞通过内部创业孵化了包括火焰官、焰请烤肉铺子、小嗨火锅在内的11个品牌，合计开出74家门店。

在场景创新方面，海底捞推出了多种类型的餐厅，如包间店、亲子主题店、夜宵主题店，并与大型企业合作设立企业店，旨在满足不同消费群体和场景的需求。

展望未来，海底捞表示将持续提升就餐体验，继续探索多元化的经营策略，并持续对加盟业务的探索。此外，还将策略性地寻求收购优质资产，进一步丰富餐饮业态和顾客基础。

有餐饮投资人士指出，多品牌运营需大量资源投入，如供应链整合、产品研发、门店管理和品牌营销等；能否使新品牌迅速获得市场认知，并与主品牌形成差异化是关键。“若定位不清，新品牌可能成为资源消耗战场，反而拖累整体运营。”

撰文|思佳编辑|Mulan

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